A negligência com o planejamento de produção e controle de custos

Por Ivan Postigo

Data de Publicação: 03 de Janeiro de 2011

Preço quem determina é o mercado? Depende!

O que a sua marca e seu produto representam para consumidor? Se eles fazem parte de um sonho, para consegui-los é que as pessoas trabalham. E chegam a pagar fortunas.

Mas, se você não tem esse privilégio, enfrentará enormes barreiras para conquistar um pequeno espaço em suas mentes e para se posicionar entre os concorrentes.

Nesse caso, realmente, o mercado lhe dirá quanto está disposto a pagar.

A questão é simples: Quem escolhe paga o preço!

Com frequência nos deparamos com o termo "controle de custos". Ao analisar a situação verificamos que o trabalho está restrito a contabilidade.

Pense comigo: O setor contábil acumula os valores em contas específicas e informa os gestores. Não age sobre os fatores que os geram.

As matérias-primas são negociadas pelo setor de compras com aprovação dos responsáveis pela área de materiais. A mão-de-obra e suas horas extras são aprovadas pelos gestores fabris. Os gastos de produção ocorrem de acordo com o volume e determinações técnicas e políticas.

A equipe contábil prepara informes e comparativos. Apenas quando permitida provoca debates, mas não tem a função de agir sobre a operacionalização fabril.

O trabalho é de inventário de valores, sem que possa efetivamente agir no processo de contenção.

Claro que em algumas empresas, quando o processo organizacional permite, ações são conduzidas pelos controllers.

A separação de atribuições deve existir para evitar o conflito de interesses.

A palavra controle, portanto, quando tratamos de custos, não tem o sentido de autoridade, domínio, governo, contenção, mas de aconselhamento, aviso. Isso deve estar muito claro sob a pena de se ter uma zona cinzenta ou terra de ninguém.

Infelizmente isso acontece mais do que gostaríamos e não é por interferência, e sim por falta de atenção.

Perdas e defeitos de produção geram muitos debates e acabam sob os ombros da área de qualidade porque esta continua mal definida.

O que levou os gestores no Japão ao rigor nos controles de produção e abertura mental para aprender conceitos e adicionar competências foi a escassez.

Sempre ouvi que os ocidentais gastam 20% planejando e 80% executando. Isso leva a imperícia e a falhas na execução, enquanto os orientais trabalham de forma inversa. Investem 80% do tempo em planejamento e 20% na execução, obtendo maior produtividade, qualidade e menores perdas.

Esse conceito não precisa estar ligado a orientais e ocidentais, mas a locais onde a escassez impera.

Os leões passam o dia descansando, economizando energia e, se necessário, horas espreitando a presa, porque sua taxa de sucesso é menor que 30%. Por isso não saem correndo atrás de qualquer zebra que encontram.

O custo por unidade, ao ser apenas acumulado e não calculado dentro de um conceito de meta, deixa de levar em conta o potencial de produção da empresa e a contribuição das margens. Por essa razão, os preços nas listas são meros resultados aritméticos e não argumentos estratégicos.

Na última página ou última linha vêm os descontos "negociáveis", sempre concedidos.

O setor responsável pelos custos faz a acumulação dos gastos que o setor fabril teve para produzir uma determinada quantidade. Esta tem que ser vendida pela área comercial a preços fixados por outra área como um exercício de poder: Custos gerados acrescidos do lucro desejado e dos impostos indesejados.

Os argumentos para emissão da tabela são "inquestionáveis": Não importa o que o mercado diz, esses são nossos custos, esses nossos preços.

O mercado tem uma resposta curta e objetiva para esse argumento: O temido "não".

Há um diálogo interessante sobre gastos em uma guerra desinteressante. O comandante, ao lado do rei, acompanha a debandada do inimigo. Vendo a possibilidade de dizimar o exército adversário diz ao soberano: - Meu senhor, podemos aniquilá-los de vez com nossos arqueiros.

O rei, um tanto irritado, responde: - A batalha está ganha, deixe que se vão. Flechas custam dinheiro.

Controles precisam de metas. Não há outra forma de saber se os resultados são bons ou ruins.

Metas determinam se a operação pode e deve ser feita. Metas antecipam respostas.

Ter custos menores que os meses anteriores pouco significa se os custos dos concorrentes são substancialmente inferiores.

Compradores costumam fazer pelo menos três cotações para aquisição. O que isso significa sem meta? Em muitos casos a perpetuação do erro.

O desastre reside no desconhecimento dos valores limites para negociação e a não permissão de interferência em seu trabalho, afastando-os da realidade.

O problema só não é maior porque as empresas são reativas, umas seguem as outras e copiam o modus operandi.

Para alguns setores a realidade é bem mais dura.

Os exportadores que enviam seus containeres do outro lado do oceano há muito têm outro enfoque e experiências fabril, tecnológica, tributária e contábil.

Ora, fundamental não é saber quanto custou uma flecha, mas quanto poderia custar com planejamento de produção e efetivos controles de custos.